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集中卖地真的开始了!想活下去的房企必须干好这4件事

2021-04-06

“两集中”政策出台已满月,这次政策对于房企分化的加速效应基本成了业内外共识,但这不仅仅是体现在投拓口。

 


在即将到来的“集中预售”这个节点上,政策的影响反而更加深远,有可能会出现史上最正面硬刚的推盘竞争。许多房企,尤其是中小型开发商,将不得不必倾“全司之力”来应战。

近日,广州和杭州都相继公布了今年的第一批集中供地计划。先是广州宣布一次性推出48个住宅地块,供应总建筑面积超过920万㎡。
而杭州比这更多,集中供地共计57宗,接近去年总供地量的一半!

这次两城推地主要集中在市区外围,其中广州的增城区一口气拿出了18个地块!杭州萧山和临安区的供地量也超过10宗。
未来这些区域的竞争集中度堪称恐怖,快的话今年年底也许我们就能够看到这场残酷的扎堆预售战打响…

集中预售的洪水冲击对房企的管理链条来说是全方位的、系统性的挑战,对每个市场参与者都提出了更高的要求。
房企必须做到“更快”、“更强”、“更好”、“更多元”,才有可能在竞争中站稳脚跟。

今天明源君就来梳理一下,住宅净地集中预售带来的挑战有哪些?房企又该做出哪些改变来应对?

 

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要更快!
管理效率低下的项目
将彻底失去主动权

过去项目做推售计划的时候,总会看看各家竞品的入市横道图,要么抢一个先机,要么在中间钻一个空白。
区域竞争集中度不那么高的时候,开发慢的项目可以等一等,晚一点出货问题不会很大,只要年底业绩指标守住就行。

而现在的情况是,发令枪响后,不会有人等你!

竞品集中入市时,抢得先机变得比什么都重要。如果落在后面,前一波客户已被收割,下一波供应高峰又紧追在后,一个踉跄就会被踩在下面,没有侥幸的机会。

这倒逼着项目管理效率的进化,每一个环节都必须打起十二分精神,达到高度协同,来提高项目的开发速度。谁从拿地到开盘之间的周期压得最短,谁就越早获取主动权!急需进化的方面包括以下几个:

一、大运营水平的进化

在全新的竞争局面中,运营部门既要能够推动节点快速达成,又要根据各项目情况,来精准设计集团的整体出货、回款和再拿地计划。

在拿地与预售“双集中”的前后夹击之下,运营可以说是肩负着整个集团的战略资源调配重任,力保供货与回款曲线的平滑。这对集团运营总的战略统筹视野与经营意识是巨大的考验。

二、产品标准化恐成标配

没有标准产品库的房企,只能各个项目一事一议。新竞争常态下,出图速度肯定跑不过标准化建设完善的对手。因此必须开始重视产品标准化的建立。

那些经过了市场验证的产品,和具备前瞻性的创新手段,都要在战略层面上随时迭代,土地拿到之后迅速投入应用,快速出图。

 

三、报建与施工必须提速


 

报建和工程进度,决定了拿地到开盘要多长时间。明源君曾在《一年只卖3次地之后,这个地产岗位终于熬出头了?!》一文中整理过报建体系的优化路径,未来各家房企如何做好报建与工程的全面提速,让项目尽快达成预售条件,是重要决胜点之一。

四、战采管理精细化

在开发周期整体提速的要求下,完善的战采体系必不可少。针对单个项目进行零散招采,通常会耗费很多时间。

尤其是一些中小房企,没有战采管理的概念。项目上缺乏可快速沿用的招采标准和审批制度,也就做不到供应商的快速调度,不能对项目的具体事务形成快速响应。不对招采工作进行规范化和精细管理,那在速度竞争中可能要吃大苦头。

 

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要更强!
想打赢这场“注意力抢夺战”
营销和品牌都要做出突破

集中预售中压力最大的,还属市场端。面对同一时期内多个项目的集中推盘,客户将看到数不清的楼盘推广,这注定是一场对所有客户的“注意力抢夺战”。

当客户发现自己的选择多了起来的时候,心理波动也会变得平缓,更容易“持币细考”。闭眼抢房、头脑发热的情况会更少出现。

但营销身上的压力不会少,如果不在下一波供应高峰到来之前快速清掉存货,就会更加被动。出货需求比以往更加迫切,而客户却有了更多犹豫的空间。这种两难状况对于营销力的要求简直到了变态的级别。

此时不能再只关注营销这一个线条,房企品牌部也必须参与到这个市场竞争中来,为营销分担一些压力。

一、劲敌环伺下,营销力必须更强大

1、对客户的把握要更精准

集中预售的竞争是急迫的,“讲故事”式的推广做起来难度更大了,客户的注意力很快就会离开。再万一推广的路线调性出了偏差,没抓准目标客群的心理,那可能连调整的时间都没有。

这要求营销人在竞争状况中必须保持头脑清醒,想好在这一波供应脉冲里,到底要抓哪一类客户?他们到底需要什么?慎重制定推广策略,并一举成功。

2、对推广渠道的选择要更精准

试图抢夺客户的注意力,广告投放的精准度至关重要。常用的渠道会因为大家都用导致边际效应递减,怎么发掘更贴近客户日常习惯的推广渠道,更有效地霸占市场的注意力,是策略的关键。

3、分销渠道整合能力要更强

营销端能整合的分销方越多、覆盖面越广,就越有可能加快出货的速度。从而在特定的竞争周期内,瓜分到更多的成交份额。
但这对于房企来说是比较郁闷的,因为他们与渠道的捆绑可能因此更加紧密。

4、集中预售时代,中介渠道恐成最大赢家!

每一个竞品都有可能因为竞争压力大,而齐刷刷采用渠道保出货。这下不仅客户的选择多了起来,连渠道商都能挑单子做了!

对于营销甚至整个公司来说,最担心的可能就是出现渠道费的恶性竞争问题。
你家给4个点,我就得给5个点,他家明天说不定敢给7个点!堪称中门对狙,看谁更豁得出去…

未来项目的营销费用,尤其是渠道佣金这一块,是可以预见的大出血。而这不仅仅是营销部提升议价与费控能力就能解决的。对于这一点,明源君不禁思考,竞品之间有没有可能达成某种共识,进行某种自我解救呢?

毕竟一旦陷入了费率的比拼,对每家房企都是割肉式的自毁竞争。

二、品牌形象的建设不能再被忽视

在市场端惨烈的竞争预期下,单靠营销部自己去面对,恐怕还是心太大了。

面对同等条件的项目,客户除了比价,自然还会对比房企的品牌信誉。想要在客户权衡的过程中给自己的项目加分,房企自己的品牌力就必须要建立起来。

尤其是中小房企,想要有更多与大房企抗衡的手段,就必须重视品牌理念的提炼和传播,扩大品牌的影响力。

 

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要更好!
唯有把产品力做强
才有可能出圈

上文所有的战略与战术层面的建议,主要还是对集中竞争的预防性、迂回性的应对措施。那如果实在没能抢到先机,又不想舍弃利润、挥霍营销费,只能正面硬刚了咋办?

说到这儿,营销操盘手们应该很清楚,有些项目产品力强,好像没做多少推广,房子就悄悄卖光了…有些项目产品太平庸了,才要花大精力讲故事、做噱头。

碰到条件相近的竞品集中入市,其实是对一个房企的正面考验。各家相互钳制时,加佣、铺广告、送礼品等花样其实都不痛不痒,你有我也可以有。

客户只会气定神闲地货比多家,抱着“是骡子是马拉出来遛遛”的心态,来挑选真正的好房子。

此时竞争将回到原点,那就是产品力。

想要转变被动的竞争局面,核心还是要掌握人无我有、人有我优的不可替代性优势。这就对产品端提出了变革的要求:

1、产品研究常态化

在先机争抢的市场里,还把客研和产品创意的思考放到后端的营销去做就太滞后了。等营销部完成调研、头脑风暴、写报告等一系列步骤后,别家可能施工图都做完了…

明源君在《地产营销策划OUT了!现在是产品策划的时代》一文中提到,产品策划工作应该作为战略工作来抓,在集团层面设计产品研发和策划的中心,将“产品研究”常态化。
只有把日常工作做扎实了,才有可能做到快速开发的同时,维持住产品力。

2、解决实际问题,让产品帮你说话

在集中竞争里,所谓“营销包装”的发挥空间会被压缩。因为客户的选择多了,没有产品力支撑,空喊概念、设计故事,是说服不了市场的。

许多营销人都遇到过做定位时很头疼的情况,这产品确实没什么亮点,又非得拗一个定位出来,只能去“造词”,推广语一出,完全不明其意。
在客户看来就是:“为什么他们的产品那么普通,却又那么自信?”

在集中预售的局面下想要不发怵,还是应该回归到产品上来,做“理念”而不是做“概念”。“营销概念”可以是无实物表演,但假大空的话看多了,客户会脱敏。

而“理念”是要依靠产品来表达的,要内化于设计细节,让客户一看房就能感受到。

产品要拥有一个“理念”其实不复杂,无非是表达出你看见了客户什么样的生活烦恼?为他解决了什么具体问题?又想给他创造什么样的生活?

表达形式很多,比如可以是一个孩童关切型社区,在细节上解决双职工家庭小孩上下学的安全问题;
也可以是老人关爱社区,在公共设施与物业服务上做细,使住户能够放心让老人独自出门;
甚至仅仅是一个客餐厨一体化的家庭聚合式设计,也都是实实在在看到了生活需求的体现。

3、“标准化”≠“同质化”,创新的能力是抄不出来的

首先要厘清的定义是,标准化追求的是一个“好”的标准,而不仅仅一个“方便”的标准。并不是说哪种户型好卖,拿过来放到库里面作为模板就能叫标准化。

“借鉴”虽然很快,但永远只能跟在别人后面跑,不可能在集中预售的竞争中出圈。

真正有效的产品标准化不是固定的,而是动态调整的。必须打通研发与市场端的互动通道,持续更新和完善库内户型。研发团队要时时带着审视的眼光,将研究和创新的智慧成果不断添加到标准里面去,使这个“库”成为房企自己独特的一套体系。

比如万科的住宅精装体系,自1998年开始发展至今,已经经过了20余年的修订和迭代,并不会因为市场认可度已经很高而停止优化。这种创新和迭代的意识才能让房企的产品永远能够适应市场,走在其他人前面。

 

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要更多元!
不想走出舒适区的房企
发展迟早陷僵局

虽然上面说了这么多,但其实想要避开净地住宅项目集中预售的最直接办法,还是从源头上解决问题。布局多元化,发展多样的土储方式与物业储备类型,是避开掣肘的重要方法。

“两集中”政策最直接的影响是,融资能力强、资金储备充裕的龙头房企,会进一步蚕食招拍挂市场里,其他开发商的博弈空间。

对于非头部、甚至top10以外的房企而言,如果还不寻求新的拿地渠道、不敢走出舒适区,迟早会发现自己的路越走越窄

一、不会多元化拿地,很难挣脱“集中预售”的枷锁

在这次政策下,具备旧改、收并购拿地经验的房企,受到的影响并不大。它们对于招拍挂市场的依赖度较低,多元化拿地模式的优势正在显现,其拿货、供货曲线完全可以由其他方式来调节平滑。

实际上许多大型房企很早就开始布局多元化土储了。

据研报统计,不少TOP房企在拿地多元化方面做得不错。如龙光、佳兆业等就是华南地区城市更新领域的专家,而融创、世茂等房企则精于通过收并购丰富土储。

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个中翘楚还包括越秀。其在2020年业绩会上介绍了以TOD、城市更新、“住宅+配建”、国企合作、收并购、产业勾地和公开市场竞拍为主导的“6+1”增储模式。越秀在非公开市场方式增储的占比达到了54.1%!

对于区域型中小房企而言,拿地多元化更加重要。在融资能力、资金实力方面拼不过龙头的时候,就去深耕区域、充分利用地区资源,围绕自身长处来培植拿地模式。拿货出货都避开波峰,是比较实在的应对之策。

二、还只会做住宅吗?容易摘的果实不是到处都有的

谁人不知宅地是肥肉?地段好的万人争抢;地段不好的,控控总价、多加点佣金,也能快速出货。拿到住宅用地,尤其在一线或新一线城市,那几乎等同于“哗哗来钱”,做梦都要笑醒。

然而住宅用地的供应已受限,加之热点城市的优质宅地本来就更稀缺,这好摘又好吃的果子只会越来越少。执着地盯着住宅,不敢碰其他业态、不培养综合物业操盘能力的房企,以后日子可能会很难过。

而敢于布局多元业务领域的房企,未来的路才有可能越走越宽。

世茂在多元业务的探索方面是一个典型,在物管、商业和酒店方面都做出了不错的成绩。其于2020年正式启动“大飞机战略”,以地产开发为核心,以商娱、酒店、物业及金融为双翼。

其中物管板块于去年10月在港交所成功挂牌上市,上半年实现净利润3个亿。世茂旗下多地写字楼项目的整体出租率高达亦高达95%,同时酒店板块也在高速发展当中,实现多地多家高端酒店的成功签约。

结语

新政一出,房企上下没有一个能无动于衷的部门。

在前端,招拍挂可能成为大房企的狂欢,中小房企只能伺机捡漏,基本是处于不利局面。因此中小房企更应积极寻求多元化的拿地机会,布局新领域,才有可能保持稳健的发展。

在后端,大小房企都面临着严峻考验。所有房企都得提升操盘管理效率,建设产品力护城河,同时要做好市场端打硬仗的准备。

总体来说,集中预售局面有利于运营与产品管控体系完善、营销整合力与品牌影响力卓越的房企。

新政将使行业马太效应更加明显,留给中小房企进化和变革的时间已经不多了…

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(来源:明源地产研究院)